再加上互联网技术所带来的信息化，推动着原本封闭的地方律所开始互相分享和交流，从而让各自的独门秘籍很快都成了“公开的秘密”。

    而提成制所的发展瓶颈也就逐渐到来了。

    提成制律所由于各自为政，同时又为了满足不同客户的多样化需求，这就要求律师得什么业务都懂点，但很难有时间和精力就某一领域进行专门研究，并成为该领域的专家。

    也就导致所内无法开展深度的专业领域研究和专业协作分工。

    在提成制律所，如果有团队，团队的主办律师与协办律师以及参与人之间的关系常常是师徒关系，有些律师仅仅是为了获取廉价的劳动力而聘用了一堆助理，但他们很难得会毫无保留、尽心尽力地培养这些助理。

    而助理们其实想的也是偷师学艺，有朝一日拿到证后能尽早独立执业。

    这就造成了这样的团队无法长期稳定地协作，团队协作所带来的竞争力也就无从谈起了。

    提成制律所的律师都是以案源、创收为目标导向的，当律所到了一定规模，内部竞争力相当的律师就会形成天然的竞争关系。

    不论是在内部管理权限上，案源上，还是客户上都会陷入竞争。

    除非是该律师的业务实在多得做不完，或者某项业务自己确实无法独自承办，多数律师之间很难形成分工合作。

    首先是资金。

    提成制律师一心追求更高的提成和更多的分红，一般都不会关心事务所的长期规划和目标，每年分配之后几乎没有盈余可以用作未来的发展。

    其次是人才。提成制所缺乏青年律师的系统培训机制，每个师父的培训机会和方式都是五花八门，因人而异，导致从律所层面很难形成系统化、规范化的培训体制。

    一旦青年律师独立执业或骨干律师自立门户，就容易形成人才断档，无法建立人才梯队。

    最后是知识。基于提成所的上述特点，从律所层面各律师团队和个人很难形成统一的、规范化的办案流程、文本库、业务指引和实务技能等一系列知识沉淀。

    一体化律所能够有效地克服提成制所的上述弊端，包括可以形成长期稳定的专业化团队，并进行专业领域研究和知识沉淀。

    律师之间没有利益冲突，每位律师都可以开展无边界合作，一同为律所整体的效率提升和业绩提高而努力；律所有足够的公共积累为律所进一步的壮大和发展助力。

    更适应互联网时代的法律服务市场

    一体化管理有助于实现律所内部的信息共享和快速决策，及时应对市场变化；

    便于引入资本及现金的管理和技术，帮助律师快速实现团队化、专业化和精细化作业；

    便于复制、克隆，律所可以快速实现规模现规模化、工业化，并可以在标准化的基础上迭代升级；

    更便于形成统一的发展战略，方便对外进行品牌推广。

    这一切的优势都最终会帮助一体化律所快速提高效率，提升业绩。

    一体化管理成功的关键

    1、合伙人必须对一体化管理的理念有这高度的认同，并将理念渗透进律所的企业文化构建之中。

    2.将创收与律师的收入脱钩，以点数或工资层级作为主要的分配依据。

    3.案源统一分配管理，以项目为核心建立团队。

    由此可以看出很多合伙制律所的所谓一体化管理模式都是假的。

    这些律所的合伙人没有形成对一体化管理理念的高度认同，没有形成统一的价值观（很多价值观只是表面的宣传口号，对于人才招聘和培养没有任何约束力），一些既得利益的高合不够有情怀去做出实质的改变。

    合伙人之间无法抛开利益，共享案源、人才、知识和业绩。

    各团队相互独立，团队间少有无边界合作，团队内部有隶属关系。

    律师不愿意放弃提成制的模式，或者说提成制的分配方式本身就束缚了律所一体化的改造。

    如何打造一体化管理模式

    从激发善意出发·设计制度和打造文化

    设计合理的分配制度

    就像君合律师事务所的公司化管理模式以计点授薪奖金模式，其中计点以工龄、贡献为依据；授薪以工作计时为依据；奖金以工作成就为依据。